在创新中发展的神火集团

发布时间：2017-6-29 11:36:55       来源：本站      点击次数：18684

神火集团的发展成就和经验

——中共永城市委党史办公室

神火集团是改革开放以来中部欠发达地区逐步成长起来的知名上市股份公司。通过近20多年的发展壮大，目前已经成为跨省重点企业，连续10多年跨入中国企业500强，为企业所在地的经济发展做出了重要贡献。回顾神火集团发展历程中取得的巨大成就和有益经验，可以为其今后进一步的发展壮大以及类似企业的成长做大提供有益的借鉴。

一、神火集团的发展概况

（一）基本情况

神火集团是永夏煤田开发建设的先行者。永夏煤田位于苏、鲁、豫、皖四省交界处的河南省东部的永城、夏邑境内，西起夏邑县济阳，东与安徽淮北煤田接壤，南北约达省界，东西长60公里，南北宽50公里，含煤面积2056平方公里，是新中国成立后发现的大型隐伏煤田，为中国六大无烟煤基地之一，目前开发建设的区域为永城矿区。永城矿区位于永夏煤田东部的永城市境内，南北长55公里，东西宽25公里，总面积1150平方公里，含煤面积572平方公里。

永城矿区交通方便，铁路北邻陇海、西靠京九、东傍京沪，南有青阜线与矿区自营铁路（永青支线）相接，郑徐高速铁路从境内穿过并设有停靠站。311国道、连霍高速、永登高速、济祁高速等10余条公路纵横交错，四通八达，把矿区与经济繁荣的华东和华南地区紧密的联接在一起。得天独厚的地理位置，为神火集团的发展创造了有利条件。

（二）发展历程

回顾神火集团的发展，大致分为四个阶段：

1.艰苦创业阶段（1956—1994年）。1956年永城煤田被发现后，永城县委于1958年决定兴建葛店煤矿。建设期间历经坎坷，于1975年建成投产，当年产煤6.1万吨，成为“豫东第一矿”。1983年，河南省政府批准组建永城煤炭工业联合公司筹建处，后改为永城矿区建设指挥部，拉开了大规模开发永城矿区的序幕。1988年年底，国家决定将永城矿区的煤矿实行统配、地方分开的管理体制，葛店煤矿、新庄煤矿及矿区指挥部全部人员和业务划归地方，组成永城矿务局。

2.体制机制形成阶段（1994—2000年）。1994年9月，经河南省政府批准，永城矿务局逐步改制为神火集团。1999年，“神火股份”作为深交所第一支煤炭企业股票挂牌上市。

3.快速扩张阶段（2000—2012年）。2000年年初，神火集团按照国家产业政策，结合企业自身实际，确立了“巩固发展煤炭、积极做强铝电、打造完整的煤电铝材产业链，实现全面协调可持续发展”的发展战略，对濒临倒闭的原永城县铝厂实施了兼并重组，并对其进行了股份制改造和技术升级扩产改造。2002年，开工新建了350KA电解铝项目和135MW环保综合示范电站等铝电工业项目，并于2004年建成投运。同时，在上海建成了规划年产能5万吨一期2.5万吨的高精度双零铝箔项目。从此，神火集团由单一煤炭产业步入了煤电铝材一体化经营发展的快车道。2006年，通过低成本扩展兼并重组了焦作沁阳市沁澳铝业，经技改扩产后形成14万吨电解铝规模，神火集团成为了河南省重点扶持发展的铝工业企业。2007年又在永城投资新建了25万吨高精度铝合金项目，在商丘、沁阳分别新建了各年产5万吨的铝板带加工项目。2008年底，经商丘市政府批准，又出资收购并续建了商电铝业集团下属的商丘鑫丰铝厂24万吨电解铝产能。2009年，并购重组了平顶山汇源铝业，并通过技改获得了年产80万吨氧化铝规模，最终形成了神火集团电解铝及配套项目生产规模。同时，作为神火集团发展基础的煤炭产业也取得了长足进步。通过抢抓煤炭资源和并购、合资开发等形式，先后建成投产了禹州梁北煤矿及洗煤厂、边沟煤矿、汝州庇山三矿、许昌泉店煤矿及选煤厂、郑州赵家寨煤矿及选煤厂等一批煤矿项目。还有一批位于许禹矿区、郑州矿区及山西、新疆、澳大利亚等地的煤矿项目开始进入筹建阶段。

4.调整蓄势阶段（2013年至今）。2013年以来，受整体宏观经济疲软、产能严重过剩等因素影响，神火集团公司遇到前所未有的困难，两大主营产业煤炭和电解铝均出现严重亏损，形势异常严峻。在困难和考验面前，公司果断采取“战危机、渡难关”系列举措，及时调整产业结构，取得了初步成效，保持了神火集团公司大局稳定。

二、神火集团的发展成就

（一）企业规模和效益不断增强

1997年，河南神火集团有限公司正式挂牌成立。特别是所属子公司河南神火煤电股份有限公司“神火股份”于1999年在深交所挂牌上市以后，神火集团秉承“团结奋进、光大神火”的企业精神，把保持集团公司平稳较快发展作为首要任务，巩固和扩大“挖潜增效”活动成果，提升企业发展优势；着力加大产业和产品结构调整力度，坚持“煤、电、铝、铝加工”一体化经营的发展战略不动摇，积极推进资源整合和战略重组，优化产品匹配，合理推进多种经营产业发展；着力推进管理创新和技术创新，促进安全生产，强化节能减排，实现降本增效；着力加强和改善干部作风建设，强化效能监察；提高各级各单位执行力水平；着力深化改革，充分调动全体员工的积极性增强企业活力；着力深化企业文化建设，促进了企业和谐，使企业产值和经济效益连年攀升。由此，实现了企业由小到大、由弱到强的腾飞。

截至2012年底，神火集团拥有13家全资、控股和参股企业和2个直属单位、2个驻外办事处，分布在河南、上海、深圳和海外。企业从业人员35000人，集团资产总额290亿元，实现年销售收入302亿元，实现利税20亿元。神火集团的主要产品已经由1997年的煤炭和电解铝发展到2012年的煤炭、铸造型焦、铝锭、铝硅钛合金、炭素阳极块、铝型材、牛仔布、棉纱、服装、电力等，已形成以煤—电—铝—氧化铝—铝锭—铝合金（锭、棒、材）—铝箔，原煤—块煤—末煤—铸造型焦、煤矸石—粉煤灰—粉煤灰砖等多个产业或产业链。神火国际集团有限公司成立后，已成为跨国、跨行业、跨地区大型企业集团，系河南省百户重点企业、河南省重点扶持的煤炭骨干企业及铝加工企业、河南省第一批循环经济试点企业。

从1996年到2012年，经过10多年市场开拓，神火集团取得了辉煌业绩，经济效益和社会效益突飞猛进。主要产业的生产经营管理分别通过ISO9001国际质量管理体系、ISO14001环境管理体系、HSMS18001职业安全卫生管理体系、ISO12001计量管理体系认证，产品合格率100%，产品在国内外市场享有较高信誉，经济效益连续多年名列全省同行业前茅。2010年，神火集团位居中国有色金属工业前50名企业第17位、中国企业500强第387位、中国煤炭企业100强第25位、“新中国60年全国企业精神60佳”。此后，虽然经济效益持续低迷，但企业生产规模仍然位居中国企业500强。先后获得河南省最佳效益企业、河南省五好先进党委、河南省改革开放30年卓越贡献国有企业、全国煤炭工业优秀企业、国家企业现代化管理创新成果一等奖、全国先进基层党组织、全国五一劳动奖状、全国文明单位等荣誉。1997年以来，神火集团的发展引起了各方领导的密切关注和关怀，先后有于洪恩、李长春、李克强、李成玉、杨析综、徐光春、张怀西、卢展工、石秀诗、郭庚茂、谢伏瞻等50余位省、部级以上领导到神火集团视察、调研。

（二）产业链条不断拉长

1.强势壮大煤炭支柱产业。

神火集团在永城矿区原规划井田4个，即葛店井田（含双庙扩大区）、新庄井田、刘河井田、薛湖煤矿。由于井田总面积和可采储量偏少，通过资源整合、战略重组，集团的煤炭资源进一步扩大。1997年以来，永城范围内建成煤矿2个：薛湖煤矿于2004年12月开工建设，2006年4月主副井贯通，同年9月第一次挖煤成功；刘河煤矿2004年7月30日主井开挖，2006年12月19日进行了联合试运转。为了扩大煤炭占有量，神火集团积极对外扩张，触角延伸到省外甚至国外。2004年，神火集团控股的禹州梁北煤矿（年产90万吨）顺利投产；设计年产120万吨的永城薛湖煤矿建成投产；设计年产90万吨的禹州煤田泉店煤矿开工建设。2007年，成功整合汝州市庇山矿、禹州市边沟煤矿、昌隆煤矿，增加煤炭地质储量1亿多吨；顺利解决了澳大利亚塔瑞宝煤田的矿权问题，获得煤炭地质储量12亿吨。2010年，泉店矿顺利通过项目建设竣工验收；梁北矿改扩建项目井口房、主提升机房、副提升机房设备、混合井6kv变电站安装等工程完工；边沟矿通过联合试生产验收。庇山矿于2011年3月份进行矿井竣工验收。澳洲塔瑞宝煤矿项目已完成现场勘探、测井、煤质化验、土地复原、钻孔封孔以及项目评估工作。

为适应市场需求，神火集团积极调整产品结构，向煤炭深加工要效益，实现了由生产型向效益型的根本转变。产品品种由原来的块煤、末原煤2个品种，增加到大块煤、洗中块、洗小块、末精煤和粒煤、混煤、煤泥、型焦等8个品种。块煤率由20世纪80年代的3%，增加到2004年的20%以上。神火煤电公司为了提高无烟煤粉的利用率，改善产品结构，提高企业经济效益。2000年开始，以无烟煤为主要原料进行铸造型焦的研制开发，采用冷压成型及处热式斜底炭化炉炭化的生产工艺，初步摸索产品质量指标、设备性能及各种参数。2001年，建设一座单体炭化炉进行试验生产，产品经试用效果良好。2002年，扩大生产规模，建设2万吨/年铸造型焦生产线一条，4月生产出第一批合格产品，产品质量稳定，备受用户欢迎。同年9月14日在北京举行的第五届中国铸造厂长（经理）国际会议期间，神火型焦亮相京城，成为会议一大亮点，引起较大轰动。2003年8月，神火型焦通过中国煤科院技术检测。同年，“铸造型焦炭化炉和一种铸造型焦的生产方法及设备系统”获国家专利。2003年10月18日，年产10万吨铸造型焦生产线试生产剪彩，标志着年产10万吨生产规模已经形成。生产的产品分3种规格、3个等级、9个品种，先后申报9项专利，到2010年，已经取得了可观的经济效益。

2010年，神火集团全年生产煤炭830万吨，完成年计划的104.15%，同比增长45.1%。为保证煤炭生产高效安全，集团积极提高现代化水平，努力增加科技投入，矿井基本实现巷道支护锚喷（杆）化、掘进装载机械化、煤炭运输胶带化、主要机电设备自控化、矿井质量标准化。为实现高产高效矿井的建设目标，2000至2010年，对矿井提升、运输、通风、排水等辅助系统进行大规模改造，实现了生产系统的协调配套。新庄、葛店两矿已连续多年保持行业特级质量标准化矿井称号，新庄选煤厂荣获质量标准化选煤厂和全国十佳选煤厂称号。2015年，在全国煤炭价格持续低迷的前提下，神火集团主要煤矿的经济效益仍然维持正增长水平。

2.积极实施煤—电—铝—铝材一体化经营。

2000年3月，神火集团以其资金优势、管理优势、商誉优势，成功地兼并了永城铝厂，实现了低成本扩张，改变了单一煤炭的产业格局，开创了煤电铝联营的一体化发展新模式。当年神火集团投巨资实施了电解铝项目改扩建，淘汰原污染大、效率低、工人劳动强度高的60KA自焙电解槽，新建当时国内较为先进的200KA预焙电解槽。首期工程48台200KA预焙电解槽于2000年3月开工建设，当年10月31日竣工投产，比计划工期提前100天。二期工程68台槽于2000年11月开工，2001年6月1日竣工投产。电解铝产能由原来的3万吨/年提高到6万吨/年。按照铝电公司制定的“一年打基础，三年上台阶，五年创一流”的发展目标，2004年底，铝电公司已形成年产电解铝6万吨、炭素4万吨、发电16亿千瓦时的规模，年实现销售收入9.1亿元，实现利润4394万元，实现税金5254万元，纯利率居全省同行业第一位。

随着企业规模不断扩大和经济效益的提高，集团围绕如何把企业做强、做大进行了积极的探索实践。按照“十五”规划制定的“巩固煤电、发展铝电、进军高科技、走向世界”的发展战略，2003年开工建设了神火新铝电项目（神火工业园），实施煤电铝联营，不断延长产业发展链条，实行战略性产业结构调整。2004年8月16日，一期工程新电解铝厂350KA电解槽开始通电焙烧，其槽型为世界第二、亚洲之首，单槽日产达25吨以上。示范电站1号机组于2004年10月26日建成投产并网发电，创国内同行业记录，2号机组于2006年12月具备投产条件。2007年8月12日，神火工业园8.4万吨炭素项目开工建设，于2008年1月11日点火焙烧正式投产。

为开发高附加值铝加工产品，神火集团不断完善煤—电—铝—铝材一体化主产业链条。2005年，年产5万吨铝箔生产线在上海开工建设，2006年1月建成投产。2006年6月，神火集团控股重组了沁澳铝业公司，新增电解铝产能14万吨。2007年，沁澳铝业公司年产10万吨高精度铝板带项目一期5万吨铸轧项目建成投产。2007年7月注册成立商丘阳光铝材有限公司，年产15万吨高精度宽幅铝板等项目开工建设，累计完成投资2.51亿元，铸轧1号、2号、3号生产线先后投入生产。2010年12月6日，神火集团在新疆昌吉州准东投资460亿元建设高精度铝合金一体化循环经济项目签约，该项目规划建设160万吨/年高精度铝合金，配套建设80万吨/年炭素、3000MW装机容量的自备电厂，煤炭产能3000万吨/年。2010年年底，25万吨合金技改项目前16万吨具备启动条件；商丘铝材一期10万吨高精度铝板带项目得到完善，1850冷轧项目顺利投入生产。

2011年以后，随着国家产业政策的不断变化和国内外市场的大幅度波动，加之扩容幅度过大，导致神火集团企业效益逐年恶化。到2015年，受整体宏观经济疲软、产能严重过剩等因素影响，神火集团公司遇到前所未有的困难，两大主营产业煤炭和电解铝均出现严重亏损，形势异常严峻。2015年，神火集团公司营业收入和综合效益合并亏损持续严重。在困难和考验面前，神火集团公司果断采取“战危机、渡难关”系列举措，取得了明显成效，保持了神火集团公司大局稳定。

三、神火集团的发展经验

（一）注重科技兴企。神火集团坚持“科学技术是第一生产力”的方针，不断加快科技兴企步伐。制定了“科技工作规划”，建立了科协、技术中心等相应的组织，广泛开展科学研究、技术开发、生产工艺革新和岗位练兵、技术比武等活动，大力调整产业和产品结构，努力提高生产效率和经济效益。积极与科研院所、高等院校联合，走产、学、研相结合的道路。争取多种形式引进和培养人才，面向社会公开招聘人才，面向市场引进人才，主动为高校提供实践场所吸引人才，以人才招揽人才和借用专业技术人员，提高待遇吸引人才。2003年7月，中科院合肥研究院研究生社会实践基地在神火集团揭牌。2004年6月，神火集团博士后科研工作站揭牌，并积极开展科技攻关和技术创新活动。截至2015年，神火集团有40余项达到省级先进或领先水平，20项达国内领先水平。

（二）强化制度落实，切实提升企业执行力。1997—2015年，神火集团公司在企业运行中全面开展制度化建设，企业综合管理水平显著增强。一是各级领导把制度化建设作为首要工作来抓，各级都制定了切实可行的实施方案和落实措施，并逐级监督执行。二是问题查摆、制度梳理、修订完善制度效果明显。三是执行力活动载体新颖。如煤业公司新庄矿全面推进了精细管理，建立了内部市场二级核算系统，薛湖矿实行了“干部差异化”管理，铝业公司全面推行各项工作第一责任人制度，汇源铝业总结影响执行力的12种类型要求对号入座、认真反思、自我揭短，效果比较明显。各单位通过召开执行力建设座谈会等形式，找差距，定措施，明方向，都取得了较好的效果。

（三）及时调整结构，不断提高盈利能力。煤业公司积极推广应用新技术、新工艺、新材料和新装备，不断加大效益煤生产力度，使产量、效益显著提升。到2015年，煤业公司全年精煤产量均可完成年计划的100%；铝业公司鉴于电解铝行业差别电价的取消和铝产品价格的持续走低，按照科学的限产比例，在全省电解铝企业率先实施限产，努力降低亏损，保持企业平稳发展；电力公司通过实施避峰调谷措施，尽可能确保机组在尖峰、高峰时段保证满负荷高效运行；汇源铝业深挖潜力抓生产，在矿石铝硅比较低、一线生产人员精减的情况下，较好地保持了稳产高产的势头。

（四）科学把握市场商机，大力提高产品供销水平。一是正确研判市场行情，最大限度向市场要效益，不断完善信息沟通机制，多方收集市场信息，为降低购销成本提供了依据。二是创新销售模式，适时调整销售策略，实现了多渠道销售。2009—2015年，针对国内电解铝产能集中释放，国内外库存持续攀升，周围铝厂低于同期长江现货价格贴水每吨30元至50元倾销的激烈竞争形势，采取低价位少销售、高价位多销售的措施，减少了公司损失。在合金销售方面，实现了全部现金结算。三是优化细化采购流程，物资供应逐步规范。加强了招议标及合同管理，严格过程监督，推行阳光采购。充分利用物资贮备定额加强计划管理，创新仓储管理，规范了仓储工作流程。四是积极拓展运输业务，科学调度车辆，既保证了生产原料的及时供应，又保证了产品的外销。

（五）加强财经统筹，提高企业融资能力。一是针对国家节能减排政策实施以及存款准备金率上调及加息，银行不断压缩授信规模、减少贷款规模的不利形势下，通过同相关银行不断地沟通协调，适时转变融资方式，大幅调整集团公司资金结构，通过提前归还、提前贷等方式，保证了公司资金链的安全。绝大多数新增贷款全部按基准利率下浮10％计息，年节约利息5000多万元。购买材料物资支付银行承兑和开具差额承兑，年节省利息2320多万元。年财务费用比计划降低6500万元，为集团公司发展提供了有力的资金支持。二是全力推进ERP—NC系统完善，并开展业务培训，确保了顺利实施。三是加大了对财务检查力度，对重点单位和重点岗位进行实时监控。对各单位的会计基础和人员管理工作进行了大规模全面的检查，针对清查出的问题责令限期整改。四是积极组织开展“小金库”专项治理工作，并以“小金库专项治理“活动为契机，进一步规范了内部管理，堵塞了管理漏洞，确保了经营管理安全。

（六）注重可持续发展，加快资源整合。神火集团始终把资源整合和项目建设作为企业发展的发动机、助推器，统筹谋划，合理布局，点面结合，整体推进。一是强化了煤炭资源整合领导工作。对神火集团公司资源整合领导组进行了调整，设立专门工作小组，同时煤业公司抽调了20余人的精兵强将组成专门机构，协调统一开展工作，为资源整合工作提供了强有力的组织保障。二是按照省政府有关规定要求，从资产评估、储量核实、证照手续办理、人员进驻监管等方面，对照标准，严格程序，规范操作，整体推进。到2015年底，在国家产业政策调整的大背景下，集团公司对30多家的煤矿进行整合，16家已经接管，新增产能470万吨。新疆项目建设进展最快，组建了神火煤电新疆投资公司。三是对所属有色汇源、香江佛光两公司进行了管理整合、融合，以强化氧化铝产业链条。同时开展了干部竞聘，中层管理干部显著减少，优化了管理队伍。

（七）积极调整产业布局。2013年以来，由于神火集团综合效益连年下滑，进行持续的产业调整成为企业生存的重要措施。通过近几年的不断努力，取得了初步成效。一是生产组织持续优化。及时淘汰关停落后产能，优化生产组织，实现了控亏减亏，每年节约资金1.9亿元；有色汇源公司积极盘活呆滞资产，盘活资金4500万元；光明房产公司主动适应市场，销售和回款达到预期目标；职工总医院充分发挥新病房大楼投用的优势，对外创收同比增加2200万元。二是工艺技术不断提升。煤业公司持续开展“采掘单产单进创水平”等活动，单月产量屡创历史新高，精煤除杂大大优于行业标准；铝业电力公司积极推进劣质煤掺烧，年累计创效9000万元以上；永城铝厂完成氧化铝打料工艺改造，实现氧化铝全部由袋装取代罐车运输，年创效1800万元；新疆公司井工煤与露天煤的掺烧实现突破，年创效5900万元。三是结构调整实现突破。煤业公司根据市场需求，最大限度提高精煤和块煤产量，经济效益显著提高；铝业电力公司积极组织生产合金，多创效益；新疆公司炭素产品多产多销，实现创效2300万元；有色汇源公司积极生产和销售非铝级氧化铝和氢氧化铝产品，年创效1000万元；煤业公司强化机电设备购置及工程项目管控，年节约资金7700余万元；铝业电力公司狠抓税收筹划，年合理避税2800余万元；新疆公司加大对外协调，争取免交各类费用1.4亿元。四是大力推进减员提效。通过内部调整、岗位分流、减少劳务外包、依法终止劳动关系等形式，大力优化内部人员配置，压缩并减少生产辅助及各类管理人员，神火集团各类从业人数同比大幅度减少，工作效能得到显著提高。

四、主要启示

神火集团创新发展的实现，不是一蹴而就的，经历了风风雨雨半个世纪，从小煤矿发展到全国500强企业，既有创业时的艰辛，也有繁荣壮大后的辉煌，就其发展历程有如下启示。

一是不断创新的运营模式为企业发展提供了不竭的动力。在企业运营中，神火集团通过科学决策，积极采取集体决策、党委服务、科技创新、人才引进、内应外连、资源整合、综合利用、锐意改革等多种方式，使企业管理科学化水平不断提高，主要产品的年生产能力逐年劲升，主要产业分别通过了国际质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系、计量管理体系认证。产品在国内外市场上享有较高信誉，经济效益连续多年名列全国同行业前茅，成为河南省知名利税大户，连续多年进入全国企业500强，神火股票价格一度节节攀升。

二是集团的各级党、团组织和企业工会发挥了较好的引领服务作用。团结就是力量，奋进追求发展、光大神火是全体神火人的神圣使命。在运营中，神火集团公司把发展作为第一要务，在集团党委的统一领导下，广大神火员工以与时俱进、敢为天下先的精神，团结一心，自强不息，努力发扬光大本企业的优良作风和光荣传统，不断增强神火集团的凝聚力、向心力和市场应对能力，有力的推动了神火迅速做强做大，一度成为国内一线的大型企业集团，各级组织建设成为企业发展的中坚力量。

三是与地方各级党委政府良好的关系是企业稳定发展的重要保障。该企业自开始建设以来，始终得到了地方党委政府的大力支持，从煤矿的设立、筹建、生产、运输、销售，到工人的选聘、使用和塌陷区的综合治理，以及改制为集团企业以后的多种经营，等等，无不是与地方良好的社会关系和密切的工作配合分不开的。在神火集团发生经济困难和招工困难时期，地方党委政府处处为企业着想，帮助协调企业经营资金，并从税收、投资等方面予以政策倾斜，使企业多次度过难关，稳定了企业队伍和经营环境，为企业的发展壮大提供了全方位服务与支持。

20年间，神火集团在国家产业政策的支持下，企业规模迅速膨胀，企业效益连续攀升，一度成为能源和电解铝生产及产品深加工为主的大型企业集团，企业分布于河南、上海、新疆、深圳及澳大利亚等地，为企业所在地的经济发展发挥了重要作用。但是，由于过度利用国家倾斜政策，在市场向好的大前提下，无序的吸纳、兼并、重组参差不齐的企业资源，超越了自身的承载能力，造成了管理过度分散、资金举重若轻、人才良莠不齐、资源浪费严重、生产管理松散、市场占有率低迷等问题的发生，致使集团2014年以后经济效益连年下降，一些产业被迫关停，工作人员纷纷下岗，引发的社会问题初步显现。这是企业过度扩容超越自身承载能力的典型体现。当前，神火集团正积极应对这种不利局面和存在问题，充分吸取借鉴以往集团在创新中发展、取得巨大成就的有益经验，不断开展有效探索和尝试，为集团继续保持健康稳定发展创造条件、积累后劲。

（撰稿人：张亚魁 段创新）

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