走向辉煌的永煤集团

发布时间：2017-6-29 11:39:07       来源：本站      点击次数：24259

永煤集团的发展历程

——中共永城市委党史办公室

永煤集团是河南煤化集团的前身，目前是河南能源化工集团的重点子公司，该企业经历半个世纪的发展壮大，到2015年时已经进入世界500强。该企业的成功崛起，已经成为改革开放以来河南省经济建设领域的一面旗帜。就其发展历程主要体现在以下几个方面：

一、永夏矿区的开发与建设阶段

1954年，著名地质学家谢家荣根据豫东皖北的地质构造，首次提出永城地下赋存有大量的煤。1956年，华东地质局派出325队和120队进驻永城进行钻孔勘探， 采用300米及500米钻机在永城南部打钻孔4个，其中有2个钻孔见到含煤地质，并于1958年向地质部提交了《河南省永城煤田第一、二井田详细勘探报告》。至此，永城煤田被发现并得到证实。从此，“永城煤田”一词便出现在各种地质文献上。

此后，河南省煤田地质局物探队电法三分队、107队、130队、11队、煤炭工业部129队和147队等相继开赴永城，在这2000平方公里的土地上展开了大会战，共打钻孔1000多个，对永城煤田进行了全面而详细的勘查，得出了令人鼓舞的结果：永城煤田地质储量为25.56亿吨，工业储量19.85亿吨，天然焦6亿吨。煤的牌号以无烟煤为主，其次为贫煤和少量瘦煤。可开采煤层煤质含水分低，属特低磷、低灰、低砷、低硫、高发热量和高炭熔点的优质无烟煤。

1984年春，国家计委、经委、煤炭工业部、地质矿产部、铁道部、交通部、水利电力部等国家机关派员到永城煤田考察，一致认为，永城煤田临近华东缺煤区，交通便利，覆盖层厚，储量丰富，煤质优良，宜建大型矿井。

1987年8月，国家决定成立永夏矿区管理委员会，属于省煤炭工业厅领导，负责国家统配煤矿的开发建设。这无疑为永城煤田的开发插上了腾飞的翅膀，带来了千载难逢的机遇。

永夏矿区管理委员会成立后，矿区煤矿建设稳步推进。1990年7月26日，国家统配矿永夏矿区第一对矿井陈四楼矿正式开工。该矿设计能力年产240万吨，工期5年。该矿的开发建设标志着永夏矿区的建设正式拉开序幕，也是我国煤炭基本建设管理体制综合改革的里程碑。1992年7月l日，国家重点建设工程永夏矿区年产240万吨原煤的陈四楼矿井的主、副、风井3个井筒全部建成，缩短工期152天，节约投资850.01万元。工程质量优良，创造了我国最深冻结井井筒施工无任何事故的最高纪录，洗煤厂同日开工，1997年正式投产。

1992年10月20日，年产180万吨煤的车集矿井顺利开工。车集矿井的建设是在我国煤炭系统率先推行的以管委会为核心，由建设、监理、总承包单位组成“三元”结构的项目管理体系，按照《项目法》施工的第一个大型矿井建设项目，也是我国煤矿建设中开工标准最高的矿井之一。

1993年11月下旬，永夏矿区第三对大型矿井年产240万吨煤的城郊矿井及选煤厂建设项目承包在永夏宾馆开标，郑州煤矿设计院和平顶山选煤院分别以矿井和选煤厂总分第一而中标，拉开了城郊矿井建设的序幕。

1996年年底，为适应市场经济的需要，永夏矿区积极进行公司化改革，决定组建永城煤电（集团）有限公司。公司属国家国资委直属企业，1998年下放河南省管理。

二、永城煤电（集团）有限公司的快速发展阶段

1997年，永煤集团首对矿井建成投产，受国际金融风暴的影响，投产后连年亏损严重，到2000年，永煤亏损高达1.2亿元，资本金不足5亿元，负债超过98%，成为河南省工业企业第二亏损大户，处于资不抵债边缘。2000年7月以后，永煤集团坚持把解放思想作为推动企业发展的“金钥匙”和“原动力”，坚持改革开放，抢抓发展机遇，连续多年产值、利润翻番，实现了快速发展、持续发展、和谐发展。按照2007年国家统计部门公布的数据显示，永煤集团位列中国企业500强第130位、河南省工业企业第1位，是河南省工业企业第一利润大户，吨煤利润全国第一。2004年至2007年，连续3年综合效益位列全国煤炭行业第二，2007年国有资本保值增值率位居河南省第一，高于河南省国有企业平均值15个百分点。2008年，实现营业收入667亿元，实现利税79.6亿元，其中利润达46.38亿元，从河南省工业企业第二亏损大户一跃成为河南省、全国同行业的一流企业。到2014年年底，永煤集团旗下拥有70多个子公司（其中的龙宇能源为中国最大的中外合资股份制煤炭企业），形成煤炭、化工、有色金属、装备制造四大产业支柱，产业覆盖河南省15个地市及全国上海、贵州、安徽、新疆、内蒙等省（市、区），并走出了国门。永煤实现了从单一产业、单一产权、单一产品的煤炭企业到股权结构多元、产业结构优化、核心竞争力强大的现代化大型企业集团的飞跃。

（一）在创建和谐型企业方面。永煤集团的子集团有70多个，遍布河南省15个地市、全国6个省市，为此，永煤集团非常注重和谐型企业的创建。一是注重企业与企业驻地社会的和谐。永煤集团先后在省内洛阳、开封、濮阳及省外贵州、安徽等地重组多个经营困难、处于破产境地的老国有企业，除洛轴集团、开封空分以外，还有开封永大化工、濮阳甲醇厂等。永煤集团在重组盘活这些企业的同时，接纳安置职工近3万人，职工月工资从原来的不足500元提升到2倍以上，提高了职工的生活水平，维护了社会稳定。同时，为当地农民提供就业岗位2万多个，大大提高了企业驻地农民收入。随着永煤集团产业链条的不断拉长，许多地方政府都积极与永煤集团加强合作，在开封、舞阳、濮阳、新乡等地，永煤集团正在上马建设新的产业基地，如盐化工等，这些项目的上马对企业驻地经济的拉动作用非常明显。二是注重与自然的和谐。永煤集团坚持“做百年永煤，造福子孙后代”的理念，每年都要拿出近2亿元对矿井塌陷区进行全方位的综合治理，实现企业与自然的和谐，打造生态文明环境。并对复垦后形成的池塘进行改造和美化，为复垦区居民营造一个绿荫碧水、鸟语花香的休闲场所。三是注重与员工的和谐。永煤集团大力实施“人才兴企”战略，为每位员工都制定了职业生涯发展规划，使永煤的每一位员工都有成长机会，有发展平台，有创业激情。永煤集团坚持员工利益无小事，像对待亲人一样对待职工，让员工共享企业改革发展的成果，员工收入逐年提高，永煤本部员工由2000年的人均工资不足8000元跃升到2007年的5万元以上，达到全国煤炭行业人均收入水平的2倍多；人均住房面积由2000年的不足15平方米提高到2007年的22.5平方米。2003至2008年，永煤集团无一重大信访和刑事案件发生，成为全省乃至全国的文明和谐企业。

（二）在创新管理理念方面。21世纪初，永煤集团新的领导班子面对当时不利的外部环境因素，审时度势，对如何迅速摆脱困境走上新的发展道路进行了战略定位：更新理念，创新思路，抓根本，谋新招，一心一意做强煤炭主业，全力打造中国第一无烟煤基地，为企业发展奠定了基础。同时，确立了“宜综则综、宜炮则炮、综炮并举”的工作思路。采煤工艺的革新，一举解放了矿井生产力，煤炭产量一年上一个大台阶。2001年突破400万吨，2002年突破500万吨，2003年突破750万吨，2004年突破970万吨。2005年突破1000万吨，成为千万吨级矿区，比同类矿区提前5年实现千万吨矿区目标。2006年达到1321万吨，2007年达到1685万吨。首对投产矿井陈四楼矿炮采一队2007年就生产煤炭70万吨，月产7.6万吨，创出了全国中厚煤层采煤年产、月产最高水平。在创新管理机制方面，永煤集团明确提出：“不会创新的干部是不称职的干部，不会创造性地工作就干不好工作”。从实际出发，紧紧抓住煤炭企业普遍存在的生产粗放、管理薄弱这两大关键环节，大力推进管理创新，为企业的快速发展注入了新活力。引入标煤概念，提出废除“吨”的计量方法，实行“标煤”新概念，提高煤炭质量。全面推行了以“制度化、规范化、市场化”为核心内容的适合永煤实际、具有永煤特点的“三化”管理机制，改革了原来的管理模式.永煤集团“三化”管理的推出，特别是内部市场化的实施，极大地解放了生产力，员工的积极性得到了充分发挥。永城矿区地下水丰富，过去淹工作面是常事。永煤集团车集煤矿总结出了“底板灰岩裂隙突水理论”，填补了国内空白。城郊矿还对西城区地下压煤进行研究，确定了条带开采方案，解放出了4000多万吨煤，相当于不投一分钱新建了一个矿井。加强井下煤炭开采的精细化管理，最大限度地提高了煤炭回采率，杜绝了资源浪费。2007年，永煤集团煤炭回采率已经达到91%，超过国家对煤炭资源回收率要求11个百分点，仅此一项每年增收近3亿元。

（三）在安全管理方面。永煤集团是跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的大型企业集团，由于企业覆盖面较大，给安全管理带来了难度。为适应集团公司板块式经营的推进，构建和完善了大安全格局。永煤提出了“从零开始，向零奋斗”“生命至高无上”等安全管理理念，要求每位干部要把员工当自己的亲人，要带着感情抓安全。不让一个员工在永煤遭受灾难，家庭遭遇不幸。永煤坚决不要带血的煤，安全问题已成为爱护职工、关心职工的首要问题。通过大力宣传，已形成对安全工作零起点、执行制度零距离，安全生产零事故，发生事故零效益等安全管理特性的共同认识。在此基础上，永煤相继出台了一系列安全管理规定，在新的安全思路指引下，促进安全工作再上新台阶。此外，集团还大力强化了安全措施工作。一是推行安全结构工资。二是建立安全信息网络。三是强化精品意识，建立起安全质量保证体系。到2010年年底，永煤所属生产矿井均为“省特级安全质量标准化矿井”和“国家特级安全高效矿井”。

（四）在产业链建设方面。永煤集团有煤炭、化工、有色金属、装备制造四大产业支柱，形成原煤—块煤—洗矸—发电—炉灰—水泥，煤—甲醇—烯烃，铝土矿—氧化铝—阳极炭素—电解铝—铝合金—铝加工等多个产业链。

首先，开辟新的煤炭基地。2002年，永煤集团确立了“立足省内、走向全国、拓展海外”的资源整合战略，在资源战略上走在了其他企业的前面。在做好永城及河南资源整合的同时，重点关注贵州、内蒙古、新疆、陕西、山西、甘肃等煤炭资源大省的信息；积极与商务部、省商务厅联系，跟踪和关注海外资源开发的动态；以资源型企业的并购重组、矿权的受让或联合开发等多种形式，实现永煤集团的低成本战略扩张。在贵州，永煤集团一举盘下了近30亿吨储量的优质煤炭资源，年产2000万吨以上生产能力的矿区正在形成。在河南，先后在洛阳、许昌、安阳、三门峡等地，盘下的资源形成千万吨的生产能力。再加上在新疆、内蒙古、山西、安徽、河北等地盘下的大量优质资源，永煤集团2007年在国内所掌控的煤炭资源已超过160亿吨。

其次，发展煤化工。按照下游产业顺序，永煤集团把发展煤化工放到重要日程，着力打造“煤—甲醇—烯烃”产业链。经济效益方面，从煤到甲醇到烯烃经济价值可增值达6至10倍，可以极大地提高煤炭资源有效价值。2005年10月，被列为全国七大煤化工基地之一的永煤煤化工项目一期50万吨甲醇项目开始建设，总投资258亿元。龙宇煤化工的二期50万吨甲醇和70万吨烯烃项目正在实施当中。全部项目建成后将就地转化煤炭资源660万吨，在提高煤炭附加值的同时将有效缓解煤炭运输和市场压力。永煤集团煤化工项目在环保、节能、经济等方面完全符合国际煤化工的发展方向。在建设过程中，一期50万吨甲醇项目一次投料试车成功，并实现采用技术世界最新、建设周期全国最短、建设速度全国最快、安全环保行业最优等多项全国第一。

第三，进军有色金属。一是进军铝产业，永煤集团大比例控股的中美铝业一期建设年产40万吨氧化铝之后，又积极参与登封铝土矿资源的整合，在登封地区形成了完整的铝土矿—氧化铝—阳极碳素—电解铝—铝合金—铝加工的铝产业链条。铝产业已经形成了40万吨/年氧化铝、25万吨/年电解铝、25万吨/年铝材的生产能力。同时，又进军非洲几内亚的铝土开发项目，在几内亚获得一个550平方公里的特大型铝矿的探矿权，平均厚度达十多米。二是积极进军钼矿，在栾川开发钼矿，控制的金属钼矿资源已达60多万吨，栾川南泥湖钼矿已形成2万吨/年钼精粉生产能力。三是积极进军钒矿，在南阳开发钒矿等均取得了较大进展，控制的五氧化二钒矿资源已经达到22万吨。通过开发、整合有色金属资源，取得了显著的效益。

第四，做大装备制造。以重组洛轴为切入点，并重组了开封空分等，成功进行跨行业产业重组，使得装备制造业成为永煤集团的又一主导产业。2004年，永煤集团重组洛轴时，洛轴全面停产，2万名职工歇业，处于破产关闭境地。永煤集团进入后，通过注入永煤先进文化和管理理念，使洛轴迅速扭转长期亏损的局面，从此走上了新生道路。重组后第一个季度，就使洛轴实现产值8000万元，达到了老洛轴50年来的最高水平。2007年4月，永煤集团重组资不抵债的开封空分后，先后邀请国家级专家围绕空分发展进行了战略研讨，确定了空分发展规划。永煤集团还充分利用开封空分的技术优势，积极创新，努力提高自主研发能力，提高气化设备的国产化率。永煤和北京航天火箭技术研究所合作建设的航天炉，被国家发改委列为“十一五”重大科技创新产业化项目。第一台炉子的主要经济技术指标已达到壳牌炉的相应标准，但投资仅为壳牌的1/3。2010年，企业经营规模继续扩大。完成营业收入120598万元，完成年计划的120.6%；企业经济效益显著提升，全年共实现利税10157.8万元，增长了1.3亿元；企业经济质量不断改善，自制平均百元产值成本68.57元，同比降低23.67%；全年人均营业收入、人均创造利税分别达到46万元和3.9万元。

第五，发展循环经济。永煤集团按照国家倡导的循环经济政策，大力发展兼顾经济效益与生态效益的循环经济发展模式，缓解经济建设与生态环境保护矛盾，实现企业的可持续发展。2005至2007年，永煤集团以资源投入最小化和废物利用最大化为目标，按照对煤炭及其副产品吃干榨净的要求，从源头上坚持提高煤炭利用率，做到所有的原煤全部入洗。每个矿都形成科学的产品流程，即井下毛煤→洗选→分级→块煤、精煤、煤泥、洗矸。2007年，永煤集团年入选原煤超过1000万吨，产生矸石100万吨，煤泥近50万吨。煤泥和洗矸的利用率100%。通过对地面矸石的综合利用，做到无矸石山，每年减少占用土地近20亩（约1333公顷）。同时坚持对煤炭副产品洗矸全部用于发电、制砖或塌陷区充填复垦，电厂炉灰用于生产水泥或制砖。2007年底，永煤集团已建成了50万吨水泥、6000万块矸石砖、5000万块粉煤灰砖项目，矸石发电10亿度以上，煤矸石和电厂炉灰已经全部利用，实现了清洁生产、变废为宝。电力副产品也通过加工循环利用。即炉灰→水泥→注浆。上马水泥厂，并引进全国首条AMC生产线，采用国际先进的“一炉两用”技术，即煤炭发热后生成的废料直接在炉内加工成为水泥材料，解决了以往火力电厂大量工业灰渣占用土地的问题。

（五）在自主专利技术方面。2007年6月，永煤集团员工开发研制的“井下钻孔孔口防喷器”，获得国家防治水技术专利，填补了永煤集团防治水专利技术空白。该成果在国内属首创，中国尚无同类产品面市。2007年10月12日，永煤控股和山西长治防爆电器有限公司正式签约，永煤控股将其专利技术“可控制信号灯到同步启动的真空磁力起动器开关”以专利入股的方式与山西长治防爆电器有限公司进行合作，共同生产专利产品，标志着永煤集团专利技术转化为专利产品，这也是永煤集团第一个转化为专利产品的专利技术。永煤集团从这4种产品销售额中提取5%作为专利费用，每年为永煤集团创造利润100多万元。

（六）在党的建设方面。永煤集团在注重企业发展的同时，还把党建工作当作集团日常工作的重点来抓。平时，除党委书记以外，还任命一名副书记专抓党务工作，具体处理集团党建的日常事务，并健全了党建领导班子，为企业的健康发展奠定了基础。特别是2005年以后，永煤集团坚持两手抓、两手都要硬，党建和精神文明建设工作与物质文明建设同部署、同安排、同落实，形成两个文明健康协调发展的大好局面。先后荣获中宣部和国务院国资委等部委表彰为国企十大典型、全国模范职工之家、国家级“守合同重信用”企业、全国企业文化优秀奖、全国煤炭工业优秀企业、中国能源绿色企业50佳、煤炭工业科技进步十佳企业等多项称号。永煤集团党委先后获得中组部“四好领导班子”先进单位、“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集团”“全省国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”、河南省“五好”基层党组织、全省“先进企业党委”等荣誉。

三、永城煤电控股集团有限公司发展阶段

2008年12月5日，经河南省委、省政府批准，决定启动煤炭化工企业战略重组，整合永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化集团、省煤气化集团创建河南煤业化工集团。此时，永煤集团全称为河南煤业化工集团有限公司永城煤电控股集团有限公司。2013年9月12日，经河南省委、省政府批准，河南煤化集团和义煤集团进行战略重组，组建了河南能源化工集团。这时，永煤集团全称为河南能源化工集团永城煤电控股集团有限公司。

（一）经济指标日攀新高，经济运行日趋良性。2009年，集团公司在全省首家利税总额突破百亿元。2010年，集团公司实现煤炭产量7401万吨，同比增加1703万吨，增幅29.89%，提前20天率先成为我省首家也是唯一一家煤炭产量突破7000万吨的特大型煤炭企业，永煤公司突破4400万吨，均创历史最高水平。实现营业收入1400亿元，同比增长35%以上；利税突破160亿元，利润80亿元，超额实现年度计划目标，同比增长49%以上，国地两税完成84.5亿元。2014年，永煤集团完成煤炭产量4644.12万吨，完成营业收入531亿元，实现利税总额43.8亿元。尽管上述指标受宏观形势影响有所下滑，但是企业经济发展呈现出了一些积极变化。一是经济发展更加务实。企业结合当前形势，规避市场风险，提升了实体经济在公司经济结构中的比重。二是经济发展效率持续提升。2014年，企业全员工效达到59.13吨/人·月，同比提高7.58%；原煤制造成本226元/吨，较计划降低43元/吨；非生产性支出减少7000万元，同比降幅超过10%；调剂使用物资1267项，总金额4400万元；物资代储率达70.48%;物资储备额较年初下降30.35%，城郊煤矿等8家单位吨煤储备额降至3元。三是风险管控更加稳健。加大内部控制力度，强化融资及担保、筹资偿还、销售及存货、应收账款等多种风险管控力度，保障公司经济运行稳定有序。在经济运行日趋良性的同时，集团还强化红线意识，狠抓安全管理工作。2014年全年煤炭百万吨死亡率0.027，死亡人数较重组前2008年的33人减少31人，安全管理达到世界先进水平。

（二）运营模式逐步创新，项目论证逐步优化。在运营模式方面：一是做实区域化管理。大力推进区域管理公司组织机构一体化，鼓励班子成员交叉任职，以行政资源的整合推动了各项管理要素在本区域的优化配置。二是加大亏损企业分类搞活力度。公司领导具体包保各亏损单位，通过采取停产限产、区域生产联营、局部资源共享等举措，推动化工、有色金属企业减亏提效。2014年，龙宇煤化工、开封龙宇、中美铝业分别减亏3000万元、2300万元、5600万元。三是对外合作合资稳步实施。如永银化工利用闲置土地设备，引进濮阳伟祺化工投资氢气压缩站回收富余氢气、开封东联石化投资建设试剂盐酸项目，年增效723万元。濮阳龙宇利用管道向濮阳乙烯输送甲醇，增加效益1000万元以上。在项目优化方面：一是严把项目立项关。严格按照“三重一大”决策程序，建立项目分析论证、分类梳理常态机制。2008—2014年，集团共对38个建设项目进行了论证分析，停建或缓建项目4个。二是盘活现有存量资产。完成了中原银行增资，关闭解散安阳鑫龙贸易公司等8家单位，通过股权转让退出青海合一等7家企业，进一步优化了公司产业布局，盘活了存量资产。三是基建项目初见新成效。2014年，全年集团公司有6个基建项目竣工或试生产，新增煤炭产能156万吨/年、煤炭洗选能力270万吨/年。同时，李大庄勘查区和顺和西勘查区矿权合并等重点项目手续办理正在积极推进。

（三）坚持文化引领，企业发展合力进一步凝聚。永煤集团持续深入推进企业文化宣传贯彻工作，结合实际，丰富企业文化内涵，提升企业文化境界，使文化融入管理，推动企业科学健康发展。一是以健全制度为核心，建章立制。下发了企业文化考核评估实施方案，坚持定量与定性相结合、过程与结果相统一、基本要素和应用要素相兼顾、单项检查和整体评价相照应的原则，实行动态检查、日常工作分别占工作分值90%和10%的方法，激励基层单位贯彻执行企业文化。二是以区域化单位为重点，延伸推广。把抓好区域化单位的企业文化建设工作作为重点，努力使先进的企业文化迅速在区域化单位生根发芽，促使职工的思想理念、工作行为和单位的管理制度、发展方式发生“脱胎换骨”的变化，成为推动发展的“软实力”。三是全面推进企业文化“四个融入”工程，即融入安全管理、生产建设、经营管理、团队建设。融入安全管理是以安全理念为引领，扎实推进精细化管理和“五自”管理，使安全管理由被动向主动转变；融入生产建设是围绕企业的生产、项目建设、科技创新，贯彻发展理念，增强干部职工的责任感和使命感；融入经营管理是围绕管理理念，实现“迎挑战、稳发展、促提升”；融入团队建设是以企业哲学为主题，加强干部职工的责任、奉献、协作、感恩等意识教育，增强整体合力。

（四）注重自主创新，创新型企业建设逐步深化。从2008年河南煤化自主创新大会召开至今，短短数年的时间，永煤集团开始逐步形成了以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的自主创新体系，年均科技投入占集团全部营业收入的3%。到2014年年底，永煤集团荣获2013年度“第三届煤炭工业科技创新先进企业”称号，子公司安阳鑫龙煤业获“第三届煤炭工业科技创新示范单位”荣誉称号。永煤集团博士后科研工作站荣获“2013年度河南省优秀博士后科研工作站”的荣誉称号。子公司开封龙宇化工企业技术中心升级为省级企业技术中心，子公司龙宇煤化工首次取得高新企业认证，子公司栾川龙宇钼业的“钼资源利用研发中心”通过洛阳市科技局审核，子公司三星化工通过安徽省省级节能减排工程技术研究中心立项。2014年全年，集团公司共申报各级科技成果51项、技术推广1827项、管理创新853项、合理化建议758项、优秀设计176项、五小成果2255项、QC成果422项，发表论文968篇，申请专利159项、授权138项，科技活动投入17635万元、科技奖励资金1021万元。同年，永煤集团完成节能减排项目24项，节能量6584.8吨标煤，创造经济效益460.94万元，完成裕东电厂脱硝改造等13项环保设施改造工作。

（五）党群工团工作进一步加强。在党的群众路线教育实践活动中，仅2014年一年集团党委就参与基层民主生活会70余场，审议整改措施3000多条，参与基层单位群众评议、评价、评判会150余场，累计征集“四风”问题83条，发放民主评议表308份，汇总梳理“四风”问题574条，意见建议16条，其他问题32条。同时，持续抓好为民惠民工作，加大薪酬分配向基层一线倾斜力度，优先保障基层单位工资发放，尽力保障一线职工工资稳定，确保员工队伍稳定。积极开展冬季送温暖、夏季送清凉、金秋助学、两堂一舍整治等活动，关注职工就医、子女就业、外派员工家属关怀等问题，保障民生工作稳步开展。此外，还持续开展了党风廉政建设。特别是原董事长陈雪枫腐败案件爆发以后，集团党委始终把落实党风廉政建设责任制作为反腐倡廉工作的龙头来抓，按照河南能源《党员领导干部落实党风廉政建设“一岗双责”工作制度》规定，列入重要议事日程，融入生产经营等中心工作，同部署、同落实、同检查、同考核。严格落实中央八项规定和集团公司实施细则，加大巡回监督检查力度，有效遏制了文山会海、迎来送往、铺张浪费等不良风气，基本刹住了公款吃喝、公车私用和繁文缛节等不正之风，大幅减少了违反工作纪律行为。

经过多次重组，目前的永煤集团发生了翻天覆地的变化，各方面都取得了重大突破。截至到2015年底，永煤集团共有二级子公司102个，分布在全省15个地市及上海、贵州、内蒙、安徽、陕西等省市。经过多年的快速发展，永煤集团经济规模持续扩大，国有资产保值增值，得到了社会各界的高度评价，被誉为中国煤炭工业史上的奇迹和河南省工业战线的一面旗帜。企业先后被中组部命名为四好领导班子先进单位，被中宣部和国务院国资委选树为全国国企十大典型，连续多年获“全国煤炭工业优秀企业”“全国企业文化建设先进单位”“全国工业重点行业效益十佳企业”“中国工业行业杰出贡献企业”等荣誉称号。

四、企业发展经验和启示

（一）经验。一是企业发展要立足于改革创新。该集团在创建后的第一个10年间，由于管理体制的制约，加之经济发展规模的限制，企业长期处于亏损状态，致使企业资不抵债。自2000年以后，随着国家对国有企业进行了改革放权，企业管理自主权逐步下放，为企业提供了宽松的政策环境，为企业的蓬勃发展松开了翅膀。二是制度创新是企业发展的重要基础。为了打造全国一流的现代企业集团，自2000年以后的10年间，该企业运用科学的管理模式和强有力的管理制度，使企业得到了蓬勃发展，加之煤炭价格的持续高位，为企业做大做强提供了平台。三是敢为人先成为企业做大做强的动力。永煤集团发展最辉煌的时期，该企业的领导者利用国家的产业政策和良好的国际发展环境，积极探索走出去发展战略，先后与多个国家建立经济往来，不断拓宽国际经济间经营渠道，使该企业成为跨国公司，在2009年和2010年时一度跨入世界企业500强行列，成为全国知名的企业利税大户。四是地方党委政府的全力支持是企业做大做强的有力保证。自2000年到2015年的15年间，该企业在永城市委、市政府的大力支持下，在社会环境、经济秩序、资源利用、金融支持等方面获益匪浅，为企业减少了大量额外投入，使企业得以轻装上阵，集中精力发展经济。

（二）启示。一是企业的家长式管理模式导致企业内部民主管理环境匮乏。自陈雪枫任企业法人的10多年间，由于其推行家长式管理方法，形成了集团各级管理人员家族化、裙带化问题日益提出，虽然对企业计划的执行力有一定帮助，但企业内部的“一言堂”问题导致企业的民主管理的活力严重蜕化，为企业的集团式腐败埋下了严重隐患。二是企业的自闭性疏远了与地方群众的关系。陈雪枫任企业法人的10多年间，由于其持续推行家长式管理方法，利用国有企业的规模优势，高傲自大，长期值地方党委政府维护群众利益的落脚点于不顾，坚决不用当地工人，并对企业的地方干部长期打压，致使企业与当地群众的各方面关系十分紧张，企业的经营和运转中长期被当地群众和基层干部所排斥。三是及时转变企业管理模式使企业重新获得了发展空间。自2014年以来，随着以陈雪枫为首的企业各级干部在反腐败运动中得到洗礼，企业的民主气氛日渐浓厚，加之近年来煤炭企业景气度下滑，目前该企业的法人及其领导层十分注重与地方各级组织和当地群众搞好关系，经常参与地方组织的各类公益活动和投资回报，使频临崩溃的企业和地方关系得到修复，在地方党委政府的多方支持下，使该企业在近几年的困难时期得以度过难关，目前又逐步走上正常经营的轨道。

（撰稿人：张亚魁 段创新）

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